Dada la importancia que reviste el artículo escrito por nuestro compañero y amigo El Doctor Francisco Valderrama, UNIGEEP, unida a la expectativa que tienen todos nuestros afiliados y los trabajadores en general, tanto de Empresas Públicas como de UNE EPM Telecomunicaciones S.A., ha decidido publicar para su conocimiento amplio “El Libro Triste de Orbitel”. Agradecemos, enormemente, la tesis que nos regala nuestro querido Pacho.
Junta Directiva
UNIGEEP
EL LIBRO TRISTE DE ORBITEL
Consecuencias de la fusión con ORBITEL y opiniones, comentarios y recomendaciones sobre la situación actual de UNE EPM Telecomunicaciones S.A. Diciembre 2012
Por: Francisco Luis Valderrama A.
1) Precisiones iniciales:
- Las opiniones emitidas parten del conocimiento directo de la Gerencia de Telecomunicaciones de EPM, ANTES de la fusión con ORBITEL.
- Este documento, en permanente construcción, será ampliado con la información que vaya recabando con la ayuda de todos. Pretende documentar lo ocurrido como constancia histórica y lección para el futuro. Se trata de una lectura personal, compartida por mucha gente en la organización, inicialmente plasmada en un documento distribuido a algunos compañeros del círculo interno de EPM y UNE que en su versión inicial contenía un error de mi parte, mismo que acá ya aparece subsanado y por el cual presento excusas.
- Parto del principio de la buena fe pero también del hecho que hay que asumir y exigir responsabilidades por omisiones y errores cometidos en el ejercicio de las funciones y atribuciones propias del cargo, máxime cuando se manejan recursos públicos que son sagrados. Con la misma buena fe expreso estas opiniones
- Algunas cifras citadas podrían no ser precisas dada la dificultad para conseguir información oficial. Sin embargo, permiten formarse una idea razonable de las consecuencias de la fusión.
- Todo el respeto por el recurso humano de base de ORBITEL al cual considero igualmente víctima de esa cultura de pasarela irradiada desde su cúpula directiva.
- Se consultaron diversas fuentes, artículos de prensa y documentos preparados por UNIGEEP.
- Sin perjuicio de conocer la historia para no repetirla, a la nueva administración de UNE le corresponde mirar para adelante. La mirada retrospectiva de la negociación es un tema de otras instancias.
2) Breve repaso de la negociación para comprar ORBITEL:
- La cúpula de ORBITEL dirigió la valoración y avaló la presentación del negocio a EPM. Desconozco si hubo intervención institucional de funcionarios técnicos, financieros y jurídicos diferentes a la alta dirección de EPM. Quisiera creer que si pero lo dudo. Lo que parece haber ocurrido es que se pagó lo pedido, sin mayor discusión, lo cual no deja de ser exótico en el mundo de los negocios.
- El número de acciones vendido fue de 24.500.000, las cuales fueron adquiridas así: 24.999.995 por EPM y las cinco acciones restantes, una por cada entidad, por Empresas Varias Municipales de Medellín(EVM), Empresa de Desarrollo Urbano(EDU), Instituto tecnológico metropolitano(ITM), INDER Medellín y EPM Inversiones (EISA).
- En estudio realizado para la Contraloría de Medellín, posterior a la compra de ORBITEL (contrato 21 de 12 de octubre de 2006), otra firma de consultoría (Signals Consulting), valoró la parte privada de ORBITEL en 33 millones de dólares. La realidad demostró que este era una cifra más aterrizada. Por supuesto ambas valoraciones partieron de expectativas fundamentadas en desarrollos tecnológicos incipientes de compleja evolución, en un negocio de por sí complejo.
- La Junta Directiva aprobó el proceso de compra del paquete accionario el 5 de junio de 2006 (Acta no. 1457). Por los mismos días se firmó el contrato y se pagó a los vendedores. El negocio fue aprobado por 85 millones de dólares, pagaderos 80 millones el día de suscripción del contrato y la cifra restante, 5 millones, cuando se alcanzara el usuario número 50.000. La minuta del contrato de compraventa la elaboraron los abogados de los vendedores (la firma Prieto Carrizosa). Los abogados de EPM fueron excluidos del tema cuando expresaron sus observaciones respecto a la minuta sometida a su consideración. El Gerente General del momento, Dr. Juan Felipe Gaviria G. finalmente acogió una redacción que hoy mantiene en suspenso lo relativo al pago del saldo condicionado al usuario 50.000. Al acto de firma del contrato, entrega de los títulos y pago del valor pactado no compareció ningún abogado de EPM ni tampoco aparecen sus rúbricas en el texto firmado, como es usual en la organización. Dado el fracaso del negocio WIMAX, resultaría desvergonzado que los vendedores pretendieran cobrar el saldo porque no se alcanzó la cifra consistente de 50.000 usuarios facturando, pero formalmente este es un problema sin resolver. De otro lado, la presunta deuda tendría que tener en cuenta la tasa de cambio de su momento y los intereses causados.
- Se transcribe parcialmente la cláusula 5 numeral 13, del “Contrato de compraventa de acciones” de junio 15 de 2006, suscrito entre las partes: “…..En tal sentido, los compradores reconocen y entienden que el precio pagado por las acciones no da lugar a reclamos por la situación de ORBITEL y por consiguiente renuncian a realizar cualquier reclamo relacionado con vicios de ORBITEL o con su situación legal, financiera, contable o administrativa…..”
- El contrato firmado generó un proceso arbitral para determinar si los vendedores debían o no pagar la estampilla Universidad de Antioquia, pleito del orden de $3.000 millones de la época. Las pretensiones de los vendedores de evitar ese pago no prosperaron.
- Ante el pronunciamiento y el inicio de una acción fiscal por parte de la Contraloría Municipal, tanto la Alcaldía como EPM solicitaron la intervención de la Contraloría General de la República, entonces bajo la dirección de Julio Cesar Turbay Quintero, quien finalmente determinó cesar la acción fiscal y archivar el proceso adelantado por la Contraloría local
- A diciembre de 2011 el plan de negocios WIMAX que sirvió de base para el negocio tenía este desempeño
Mercado
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Programado
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Ejecutado
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%ejecución
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Masivo
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377.285
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14.879
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3.94%
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Corporativo
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111.700
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3.758
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3.36%
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Total
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488.985
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18.637
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3.81%
|
- Por parte de los vendedores (grupo Sarmiento Angulo y Grupo Santo Domingo), el negocio fue soportado por los señores Luis Fernando Montoya, Rudolph Hommes y Jose Roberto Arango. No sé si hubo intervención de otros personajes.
3) Implicaciones de la compra de ORBITEL.
Si bien se trata de una suma cuantiosa, me atrevo a asegurar que el valor pagado por
ORBITEL no es el aspecto más importante de esta decisión ni tampoco la única
repercusión económica derivada de la compra. Fue un pésimo negocio pero no creo que
se pueda derivar de allí responsabilidad fiscal. Independientemente de la cifra pagada, es
estéril centrar la discusión en este rubro porque siempre será objeto de controversia el
valor involucrado en éste o cualquier negocio. Aun cuando es lamentable que la parte débil
de la ecuación haya estado del lado de los recursos públicos y del ahorro de la
comunidad, se trata del caso de un vendedor vivo y de un comprador imprudente, que
prefirió apoyarse en el poder y no en el conocimiento institucional que le rodeaba. No
obstante, existen erogaciones e implicaciones más relevantes a la hora de medir las
consecuencias de la negociación.
- Ya conocida la decisión de fusión, EPM entregó a ORBITEL $50.000 millones de pesos en calidad de préstamo. No me fue posible precisar su objetivo real pero es claro que la deuda quedó subsumida con la concreción del negocio. En esa ocasión ORBITEL expresó que se trataba de un problema de liquidez. Varios funcionarios de EPM se opusieron al préstamo porque ya se sabía que habría fusión, lo cual significaba que la obligación no se extinguiría por pago sino por confusión (forma de extinguir las obligaciones, consistente en que una misma persona adquiere la calidad de acreedor y deudor de una obligación). El tema se llevó a la Junta Directiva de EPM donde se decidió prestar el dinero.
- ORBITEL tenía entonces dos líneas de negocios centrales: Larga Distancia en decadencia, lo cual era claro para todos, y WIMAX como futuro y redención de la compañía, cuyo plan de negocios fue el elemento determinante para la valoración realizada por Inverlink.
- Con la compra se asumieron las deudas de Orbitel. No dispongo de la cifra precisa pero su monto rondaba los 100 millones de dólares.
- En su momento, la licencia para la larga distancia tuvo un costo de 75 millones de dólares para EPM (el costo total de la licencia fue de 150 millones de dólares). Su vigencia era de 10 años, prorrogable otros 10. Orbitel decidió amortizarla en 20 años con las consecuencias que ello entraña en materia de distribución de utilidades. La amortización en libros de esa deuda todavía se estaba ejecutando en octubre de 2012, momento en el cual UNE decidió finalmente castigar sus resultados reconociendo la realidad económica de una licencia que desde hacía varios años no tenía prácticamente ningún valor. Vale la pena investigar la razón para sostener durante tanto tiempo unas cifras que no se compadecían con la realidad del negocio y quien se benefició con la decisión de amortizar la inversión a 20 años.
- Comprar la plataforma Wimax tuvo un costo del orden de 80 millones de dólares. Inversiones cuantiosas que solo impactaron los estados financieros vía depreciación, sin producir ingresos importantes. Hoy es una inversión arrinconada y subutilizada.
- Soportar los 18.000 clientes en servicio tiene un costo. El ingreso que proveen no llega a $40.000 pesos cliente mes y los costos asociados a su operación y mantenimiento superan fácilmente los $100.000 pesos cliente mes. Semejante desbalance progresivo viene ocurriendo desde la puesta en marcha de la plataforma hace cinco o seis años.
- La fusión de las dos compañías se hizo sumando su personal vinculado. UNE nace a la vida jurídica el 1 de julio de 2006 y en mayo de 2007 fue fusionada con ORBITEL. Lo ilustran estas cifras, tomadas de un serio estudio del sindicato UNIGEEP:
Año 2006: Directivos 28. Profesional 273. Operativo y administrativo 1047 Total 134
Año 2007: Directivo 118. Profesional 880. Ídem: 1183 Total 2181
Año 2011: Directivo 120. Profesional 1362 Ídem: 1303. Total 2785
- El punto a destacar es la variación en el período 2006 a 2007, cuya explicación radica en la fusión de las dos compañías sumando su personal activo.
- Casi con el mismo número de personas vinculado en 2006 se podría haber soportado el negocio fusionado (misma cantidad de personas pero no necesariamente las mismas personas) con el solo agregado de un recurso comercial adicional y algún soporte técnico y operativo, habida cuenta que el tema de larga distancia era conocido por EPM y que el negocio Wimax era solo una expectativa. Los costos laborales asociados, que bien pudieron preverse y racionalizarse antes de la fusión, terminaron en los hombros de la entidad adquiriente, con los recursos y ahorros de la comunidad.
- No se conoce una valoración de las consecuencias de haber desechado los aplicativos de soporte que se tenían en EPM, que fueron reemplazados por nuevos paquetes informáticos. Lo que es claro es que fueron inversiones cuantiosas, que terminaron por moldear a UNE a la entera concepción de una cúpula directiva (ORBITEL) llena de prevenciones innecesarias contra el sector público, enemiga del concepto de control, y refractaria al rigor empresarial que caracterizaba el servicio de telecomunicaciones manejado hasta entonces, con lujo de resultados, por EPM.
4) Otras implicaciones y consecuencias:
- Para fundamentar la decisión de adquirir Orbitel, un ex gerente de EPM argumentaba que se trataba de “una buena vaca en un mal potrero”, significando con ello que aquella compañía tenía unos excelentes administradores pero un negocio de larga distancia en decadencia y sin futuro. La redención era entonces el negocio WIMAX y bajo esa premisa se compró a ORBITEL. A esa cúpula directiva y a esa cultura empresarial de pobres resultados le fue encomendado el manejo de UNE. Los hechos demostraron que el problema no era solo el potrero sino también la vaca. Fueron esos administradores los que encartaron a EPM con el negocio WIMAX, cuyos supuestos buenos resultados hicieron atractiva a ORBITEL y constituyeron el factor determinante de la cifra pagada por ella, mediante una valoración estructurada a partir de ingresos futuros finalmente desvirtuados por la realidad.
-Conviene recordar que para optar a la licencia de WIMAX se tenía que acreditar la operación de un millón de líneas de telefonía básica y ese requisito lo aportó EPM sin que ello tuviera su condigna valoración para definir el valor a pagar por ORBITEL.
-Si bien fue EPM la compradora, en la práctica fue ORBITEL la que subsumió a UNE. Para mayor escarnio, lo hizo con los ahorros de la propia EPM. Comprar a ORBITEL y entregar la dirección de la empresa fusionada a quien fungía como su presidente, señor Alejandro Ceballos Z. marcó de manera significativa el punto de inflexión negativa del negocio de telecomunicaciones, hasta ese momento en cabeza de EPM con resultados EXCELENTES. Tampoco se puede perder de vista que el señor Ceballos fue sucedido por el señor Horacio Velez de B, quien reconoció al principio de su gestión que no sabía nada de telecomunicaciones y que llegaba a vender la empresa. Los resultados de su gestión demostraron que lo primero era cierto y no se puede negar que por la vía de debilitar la organización sembró el camino para justificar lo segundo. Deplorablemente unos pocos directivos provenientes de EPM, buenos y capaces, pero con convicciones de gelatina, cohonestaron con su silencio cobarde el arrasamiento cultural deliberado impuesto por la cúpula de ORBITEL. No faltaron unos pocos inescrupulosos que encontraron en la ausencia de rigor el terreno ideal para el florecimiento de sus prácticas irresponsables, en las cuales el fin justifica los medios. Espero que a los primeros les haya quedado la lección que los principios son innegociables. En cuanto a los segundos, UNE no los necesita; tarde o temprano el colectivo reconocerá su lugar en la indignidad.
- Lamentablemente no se juntaron las fortalezas de las empresas concurrentes sino las debilidades: En vez de aportar su fortaleza comercial, ORBITEL aportó su precaria gestión empresarial, su desorden administrativo, su cultura refractaria a lo público y su aversión al rigor y al concepto de control. Por su parte, el maltrato al recurso humano proveniente de EPM devino en que en lugar de apropiar sus evidentes fortalezas técnicas, financieras, jurídicas y de respeto por la comunidad, se le negó su lugar en la construcción de la nueva empresa, se desconocieron sus logros y en algunos casos se potenció su componente negativa de funcionarios públicos, con mucha conciencia de los derechos pero no de los deberes.
-Una de las consecuencias de la pérdida de rigor y de respeto por los recursos públicos, inevitable herencia de la cultura que se adueñó de la entidad, es que se dispararon los contratos de operación y mantenimiento. En cinco años, el costo por unidad operada, instalada o mantenida se ha multiplicado en forma preocupante. No se diga que la explicación es que ahora la cobertura es nacional. No hay razón para pensar que una unidad en Barranquilla cueste sustancialmente más que una en Medellín. Sería extraño que un crecimiento en cobertura y número de clientes en zonas de amplia densidad derivara en mayores costos por unidad servida.
El personal de outsourcing puede ser del orden de 12 000 personas en la actualidad. Un ejercicio empresarial crítico seguramente concluiría que ha sido desbordado el uso de este mecanismo, sin que ello haya significado mejoramiento en el servicio al cliente.
- El trato al recurso humano ha deteriorado el clima laboral e impactado en forma negativa una inmensa mayoría de funcionarios competentes, responsables y capaces que no se sienten valorados ni convocados. Es desafortunado el concepto del actual Presidente de la compañía de que respecto a la competencia, sus mandos directivos están sub remunerados y sus niveles operativos y administrativos sobre remunerados. Eso es desconocer el contexto en que ha crecido EPM. Tampoco ayuda el hecho de que se hayan pagado indemnizaciones ofensivas para excluir a quienes han faltado a sus deberes y responsabilidades.
- Organizacionalmente no existe un concepto compartido de empresa, ni una cultura que lo encarne; mucho menos unos propósitos consensuados con TODO EL RECURSO HUMANO. Lo que hay es desorden administrativo y una feria insensata de jefaturas que hace difícil el ejercicio empresarial. No hay control eficiente de costos y gastos, las inversiones obedecen más a coyunturas que a un análisis institucional. La información como activo valioso, actualizado, alimentado estructuralmente por toda organización, desapareció del escenario, como también se despreció el concepto de interventoría técnica rigurosa que con tanto profesionalismo desarrollo la entidad a través de su historia. El servicio al cliente se ha deteriorado a niveles preocupantes en un momento en el cual arrecia la competencia. El recurso humano no sabe para donde va. No hay comunicación real ni conexión entre la alta dirección y la base. Existe a cambio una comunicación unidireccional de arriba hacia abajo, reducida a lujosas cartillas que recrean un mundo irreal que los funcionarios desconocen.
5) Comentarios y sugerencias:
- UNE es una empresa rescatable. Existe la cimiente. El flujo de caja es todavía sólido. Así como hubo un punto de inflexión negativo, hay que rodear la organización para lograr un punto de quiebre hacia arriba y hacia adelante. Es necesario cuidar los escenarios y la manera de decir las cosas porque lo que digamos puede lesionar su competitividad pero tampoco se puede callar ante lo ocurrido si se quiere evitar su repetición. Si los organismos de control no operan, que al menos exista la sanción social para los responsables de los pobres resultados actuales.
- Si bien es destacado el esfuerzo desplegado en el tema movilidad como negocio de futuro no se puede repetir la experiencia WIMAX. Hay que asegurarse que la plataforma LTE permita la conexión de la mayor gama de equipos terminales comerciales. Existe igualmente un gran potencial en el uso de la red de acceso para domótica y aplicaciones en el hogar.
- Hay grandes oportunidades de mejoramiento en los costos internos, entre ellos el outsourcing y los costos de contratación.
- Es necesario optimizar el uso de la infraestructura nacional con miras a racionalizar costos de inversión y operación. El uso compartido con otros operadores puede ser una buena alternativa.
- No se puede administrar la empresa con un concepto prejuicioso del sector público. Es menester valorar en su exacta dimensión la cultura EPM como ejemplo a seguir y no como estigma empresarial.
- Se impone enfatizar en la gestión social y la responsabilidad social empresarial, conceptos extraviados por cuenta de la cultura ORBITEL.
- En muchos aspectos hay que retomar caminos que simplemente se descuidaron y que han hecho y hacen parte integral de EPM: entre otros, rigor financiero, administrativo, técnico y jurídico; control de costos; planeación concertada y compartida con toda la organización; racionalidad en las inversiones; interventoría exhaustiva y una contratación transparente, en la cual intervenga con todo su rigor y conocimiento el entramado institucional y no solo la alta dirección; los recursos y conocimiento para ello están adentro, merecen respeto y acatamiento y no la marginación de que han sido objeto.
- El servicio al cliente debe y puede mejorar SUSTANCIALMENTE. No puede ser que todavía una reparación requiera visitas de personal diferente según se trate de daños en la red o en las premisas del usuario. Eso no solo entraña costos sino que afecta la percepción del cliente.
- Un aspecto crucial: Es necesario estimular su recurso humano. Se trata de personal capacitado y capaz que requiere ser reconocido y convocado para conseguir su aporte competente y para entregar todo su potencial en bien de UNE, más allá de ejecutar lo ordenado por el organigrama. Pero también debe ser claro que mantener en el cargo a personas que no lo merezcan es un desestimulo para la organización. Una crítica constructiva al recurso humano: es imperativo dejar de lado la pasividad y la comodidad del silencio. La suerte de cada uno está indefectiblemente ligada al futuro de UNE. No se puede pasar de agache, para utilizar la expresión popular. Las críticas hay que manifestarlas con respeto pero con verticalidad.
- No puede negarse que ante los resultados actuales surgirán de nuevo propuestas de privatización de UNE. Este sería un premio inmerecido para quienes condujeron en forma irresponsable la entidad ignorando a sus dueños y su naturaleza pública. En oposición a tal posibilidad, me atrevo a plantear una propuesta que seguramente generará discusión y polémica. No existe la menor duda que EPM está plenamente capacitada para competir en la prestación de servicios públicos, incluso en escenarios internacionales, como ampliamente lo ha demostrado. Por tal razón resulta inentendible que se releve de esa obligación en materia de telecomunicaciones. ¿Por qué no retomar el negocio y reasumir a UNE? Los recursos públicos no podrían estar en mejores manos que en las misma EPM. La experiencia de gestionar el negocio bajo la óptica privada, como ocurrió con la entrega a ORBITEL, ha sido un descalabro monumental. Los responsables de la decisión tienen la palabra.
6) Sobre la administración actual:
Es claro que no le corresponde mirar hacia atrás. Su obligación y la de todo su recurso humano es retomar el camino extraviado para sacar adelante una organización todavía recuperable. No obstante, llaman la atención algunos hechos acaecidos recientemente que no constituyen buenos síntomas. La debacle administrativa originada por la cultura ORBITEL debería ser una lección aprendida.
Es normal que existan discusiones durante el estudio de procesos contractuales. La determinación del ganador es la lógica consecuencia de un trámite riguroso que concluye con la selección de una firma para ejecutar el trabajo propuesto, después de agotar TODAS las discusiones del caso. Los conceptos de las áreas expertas merecen respeto y consideración y no se pueden ignorar sin que medie la debida discusión, así no coincidan con los de algún directivo ocasional interesado en el tema. Lo que no se puede hacer es dirimir las diferencias por la vía de la fuerza, prescindiendo de las personas que discrepan o desconociendo los conceptos emitidos en ejercicio de sus funciones. Tampoco la denuncia de un posible hecho de corrupción puede tener como consecuencia la salida del funcionario denunciante. Así lo impone la herencia de transparencia EPM, aplicada con absoluto rigor tanto por la entones Gerencia de Telecomunicaciones como por los funcionarios formados bajo esa cultura, menospreciados durante el período denunciado. Ya se sabe cuáles son las prácticas que prosperan en el ambiente flexible y laxo de la ausencia de rigor o lo que ocurre cuando se privilegian intereses diferentes a los estrictamente empresariales.
De otro lado, así la administración quiera adoptar el Código Sustantivo del Trabajo, no puede ignorar el carácter público de la entidad a la hora de definir el procedimiento disciplinario para UNE. Sin negar que pudieran ser deseables opciones más agiles, quienes con la ley en la mano defienden la aplicación del Código Disciplinario Único, que sin duda alguna es el aplicable en la organización, son voces valiosas que permiten fortalecer conceptos desde miradas diferentes, algo SIEMPRE conveniente tanto en éste como en cualquier otro aspecto. La solución del asunto no se puede decantar con la salida de las voces discrepantes ni con la imposición por la fuerza, con el consecuente deterioro del clima laboral, ya de por sí bastante resentido. Valoro la decisión de diferir la entrada en vigencia del reglamento interno de trabajo. Consensuar una decisión con los legítimos representantes de empleados y trabajadores es lo más deseable y respetuoso.
Francisco Luis Valderrama A.
Pensionado
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